相信大多数人对永辉的认知只限于这只不过是一家做得不错的连锁超市企业罢了。但是，相信看过此文后，你会对这样一家超市企业以及其高层对永辉未来的战略思考产生一种敬意。何为伟大的企业？也正体现在企业对未来的理解以及战略部署的高度上。

　　▼永辉超市董事长张轩松

　　永辉这么多年坚持自己的发展，核心是抓住顾客的根，此外这两年我们也在体制改革上力求做出新意，目前做的比较好的包括员工效率的提高和团队的年轻化。

　　我们早前和澳大利亚、英国、香港合作，维持着良好的合作伙伴关系。我们看重供应链，如果商品的供应链能解决，未来互联网科技就能够接轨。

　　一、永辉要做三件事

　　①第一件事是供应链延伸，未来会把特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成我们的核心品类。我们希望有1000只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购，我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。

　　②第二是提高效率，未来的竞争是效率的竞争，未来不管是线上购买还是门店购买，考量的核心是成本和整个流程的优化。

　　效率上我们想做两件事情：

　　第一是流程优化问题，提高内部管理层效率，强调后期人员训练。

　　第二是食品品类的优化，繁杂的品类不利于员工的管理，而且也不利于培养我们的核心商品。食品快消类我们希望做快，生鲜我们现在有能力标准化到源头。即源头的品牌化和标准化。

　　如果生鲜食品都在品类优化，那么我们整个的效率都会提高，库存周转率也会提升，为我们品牌自主和达曼的深度合作就打下了良好的基础。

　　还有就是人的效率的提升，人多效率就很难提高。要提高人的效率，那就是让员工变成合伙人。因为最终做事的是年轻人、合伙人，他们如果能够自主的提高效率，效率就提高了。

　　下一步，我们的店长都不会是高层任命的，基本就是员工7人一组，选一个人，这样依次到店长，到大区的平台。如果我们能把人的效率激活了，事情就做好了。

　　不管是分拆还是自组，我们希望员工分成一万个小组，6+1七人一组，这样就把大店变小了，整个体制就活了。现在市场并未转好，更加残酷，要想走出来效率要提高。

　　如果永辉能够全球定制，服务到家，那么科技互联网的应用就出来了，当然我们还会寻找更优、更具有科技性的公司进行合作，但坚持一点：生鲜快消必须永辉主导、永辉控股。非控股就不做了，我们认为我们有能力自己走出来。

　　③最后一个是客户管理。现在80后、90后成为市场的主流，他们需要品质化、标准化的商品，同时他们希望消费体验和到家服务相结合，服务需要转型。

　　客户的转型要求我们必须调整商品结构，优化品类。我们希望产品采购到源头去，根据大数据采购销售，能够帮助顾客优选商品。我们通过和达曼的合作，全球定制产品，达曼有3个核心技术：

　　一是，12000家工厂的数据，专注于自主品牌的设计和建设；

　　二是，货架管理，整个货架的先进性美国要强过中国；

　　三是，体验营销，推广新品优势显著。

　　永辉投资达曼一方面告诉大家供应链要转型，因为年轻化顾客，对于商品的全球化、地区化要求更高。永辉希望通过自己试点，带动中国零售业整个行业的一个转型。

　　另一方面，全球定制，服务到家的趋势下，我们希望重构商品的品质、商品的产地、商品的流通方式。和达曼合作，我们会全面引入体验营销，改善门店陈列。

　　二、超级物种是永辉转向新型消费群体

　　从鲑鱼工坊、麦子工坊到盒牛工坊，未来我们还会有沙拉工坊代表永辉对于品质生活的追求。原来的销售体系已经不符合市场的方向，如果我们在深加工、标准化这一块提升，餐饮会更加年轻时尚，更符合年轻人的需求，对接新的消费市场。

　　超级物种这个店，是跟年轻人交流的一个窗口，全球定制的商品会在超级物种里和大家互动，消费者可以吃到全球定制，经过数据筛选的商品，我们希望消费者在永辉生活线上购买，通过年轻人这一特定的群体突破发展瓶颈。

　　未来超级物种发展核心应该还是往CBD走，从一二线城市CBD开始，再往三四线城市走。超级物种的餐饮很难做，但是全球直采和合伙人制度会使得它顺利发展。

　　现在国家政策也非常好，送货到家服务由餐厅来解决。原来永辉门店是有食堂的，但是从下一家店将没有食堂。门店有一个标准化的餐厅，员工可以在餐厅吃，而餐厅也可以对接饿了么、美团外卖等。我们希望通过供应链建设、效率提高和客户的转型来推动绿色永辉、科技永辉的发展。

　　从阿里、京东、和永辉的发展来看，每个时代都有很强的竞争。早前永辉和家乐福竞争，到现在和阿里、京东资本型科技型企业竞争，竞争都很激烈。因为生鲜是高频的消费，阿里、京东都把生鲜快消作为核心业务来发展，这样对于永辉压力很大。

　　阿里掌握了金融支付工具和大数据，但是它手下企业太多；京东完全自主经营，核心业务自己在做；苏宁应该是战略型。

　　新零售还是要思考零售的本质，食品零售企业要思考我们的零售技能还在不在，我们自己的源头，供应链掌控能力还行不行，我们的员工是不是更年轻化，更有激情的去创造价值。

　　零售行业一定会存在巨无霸，但是每个企业选择的路线不一样。我们要定义我们是什么样的企业，永辉这么多年一直倡导共享合伙人体制。

　　（1）一方面，我们对标什么企业。我们对标华为，成为分享型的企业。华为是共享的工业类企业，我们能不能对标成为充分共享的农业类企业。我们学习它先进经验和分享的理念。

　　（2）另一方面，我们商业行为对标什么企业？Costco做的很好。它的单品过亿，通过整合整个供应链，锁定优质客户来解决效率问题。它并不是靠并购很多公司发展起来的，它是把常态化商品做到极致。永辉能不能把商业模式推动到Costco这个模式，优化自己的供应链，是我们思考的一个方向。

　　（3）最后，我们想成为怎样的企业？永辉要成为平台式的企业，共享式的企业，数以万个小组的合伙人成为永辉的合伙人。我们团队在年轻化，我们赋予他们是永辉的合伙人，而不是永辉的打工仔，分工很明确。

　　超级物种的每个品类都有很好的竞争力，都能够成为独立的物种，未来每个物种都会与年轻人去合作。我们成为科技型企业应该通过供应链建设、团队年轻化、科技应用来实现，最终围绕的是客户的服务。我们每个工坊未来都会往物种方向走，每个物种自主组合。

　　三、永辉想成为什么企业

　　我们把团队共享放在第一位。

　　第二，我们真正能够解决餐桌污染，实现从源头到餐桌一体化，做到全球的商品，通过数据分析，到达中国每一个客户家中，我们成为强供应链的、强产业链的企业。

　　第三，我们不追求激进的规模，根据自己的能力匹配最佳发展规模，但公司不会因为重视规模而去盲目扩张，这个要系统地考量，关键是钱要用好用对路。我们会从新型门店的创立，全球供应链的培育角度考虑，相信一定会把这些资金用好。

　　公司最近在搞品类优化，需要把几万只单品优化到一万多，这需要很强的供应链管理能力。

　　我们在很多方面都在转型，大家较关注新业务板块中的超级物种，新型模式和餐饮这类标准化很高的模式，公司一直采取合伙人模式，如将20份股权拆分出来给100多人。

　　永辉不缺钱，和今日资本进行合作，是因为他们对消费市场和科技企业的理解很先进，跟他们合作可以更快和科技企业接轨，使永辉的发展更贴近创新的时代。

　　公司在食品加工中央工厂方面和海外有过一些合作，想学习对方的先进理念，一个是常规的零售产品，另外一个是线上的产品一定要标准化，这是公司的一个框架。

　　另外一个框架是公司想对标美国Costco公司。目前合肥的工厂已经开出来，正在谈陕西的工厂。公司一直做农业产业方面的事情，是菜篮子工程，受到政府支持。未来先期会服务政府企事业单位食堂，然后再考虑向2B扩展。

　　公司进行从采购源头到中心标准化的改造同时，也希望会有下一步新业务推出。公司食品中央工厂的建设去年投入了几千万，虽然拖累业绩，但是属于基础投入，可以增强公司核心。公司在资金使用这块还是有优势的，不会去乱折腾。很多问题会归结为要规模还是要核心。

　　永辉未来主要是四个板块：

　　第一个是实体，有红标+绿标店，未来红标会逐渐绿标化，绿标更有优势，能够引领消费转型。公司将门店看做跟顾客建立关系的重要窗口，一个县城会开一家店，未来期望2600个城市每城都有一个店。

　　第二个，永辉云创，其中两个业态分别是超级物种和社区会员店，后者最初叫社区服务中心，作为生活管家服务周边的消费者。这一块公司一年要投几千万，建后台、建体系。

　　第三个板块是B2B，先和政府合作做餐饮，未来会推出来商业化，对标美国西斯科。

　　第四个板块是金融板块，永辉的金融板块是为了支持核心业务，把系统的供应链资源建好，做好服务前端的工作。

　　投资华东银行主要解决两个问题，首先是支付，我们希望未来给客户发的卡是信用卡，向没有现金的支付方向发展。公司希望能和2000万个家庭形成很好的关系，依托银行的功能解决给客户授信的问题，希望能成为他们的生活管家。这个银行的定位为持有金融牌照的科技公司，团队的定位就是支付和财富管理，其中支付主要和永辉进行合作。

　　永辉投资银行不是普通的投资增值，而是希望推动更快解决全球资产和全球品质定制模式，比如对中百等的投资，公司的思路就是不要为了一般的投资增值去投资。

　　对于零售行业的转型升级，比如现在最主要的新零售，公司的核心就是做好自己，我们的客户需要什么，我们就做什么样的转型，去和客户接轨。

　　还有一个我们要讲的效率。

　　商业的本质是创造价值，不是通过资本把别人挤出市场后，再提价。任何事物都是物极必反，盛极必衰，不要想着竞争对手消灭掉。只有存在竞争对手，我们才会发展。超级物种是通过充分进化，竞争生存下来的物种。

　　▼永辉超市董秘张经仪

　　未来5年我们的发展战略，就做3件事：

　　①成为食品供应链的公司（要求较高，目标基本达到国际现在零售的水平）；

　　②成为龙头共享平台（对我们高级的管理层，包括职业经理人都是事业合伙人，员工是岗位合伙人。还有一个很重要的是，我们的合作伙伴，包括供应商、金融、IT都是以融合共享的理念去做）；

　　③流程优化，而三件事的核心战略是成本控制战略。

　　现在我们规模超过500亿了，在向1000亿的道路上在前进，每降低一个点的成本那就是5个亿的净利润。我们利润高就在于效率高，两年我们员工总数没有增加，但是我们店面增长了100多家，原因就是效率上的提高。

　　前两个三年战略核心是品牌和规模，门店数量的扩张和门店升级的差异化战略，是在规模和品牌上去做，这5年我们主要在成本领先上去做，规模大了以后，我们对于管理和技术都是用的一套新方法。

　　从表观上看，每位员工都是每个岗位上的合伙人，充满了自信，自主激励条件成熟。我们刚刚开始，未来会越做越好。

　　▼Q：谈一下未来对于新零售、线上线下融合方面的想法？

　　A：就像刚刚说的永辉5年就做三件事。

　　首先，供应链建设是非常复杂的事情，供应链做不好其他都做不好。

　　其次，如果人的积极性和组织架构不能适应新形势的变化和发展，整体都不会做好。过去我们是垂直化管理，总裁、副总裁一路垂直下来，后来就扁平化，但是不能是简单的矩阵型，要按平台来做，因为在平台上会产生很多物种。

　　13年以来我们一直在说互联网，永辉认为线上线下今后一定是融合的，不是割裂的。但是一个技术一旦成熟后，就失去了领先性。

　　互联网技术在中国是成熟的，在世界上是领先的，一个技术突破是可以的，但是要带动全产业的发展，那是一个比较大的课题，对于企业的人员结构、组织架构、知识层面完全不一样，要结合企业自身去做。

　　从永辉来看，这几年慢慢在做，今天的超级物种仅仅是永辉的一小块，它涵盖了我们所有的想法，可以归纳总结超级物种是怎么回事。但是对于永辉这么大的盘子，超级物种不能涵盖所有东西，需要反复去悟。我们创始人两兄弟从2001年创立永辉第一天开始，他们就做农改超，把供应链搬过来，解决食品安全问题，一开始大家可能没感觉，但是坚持做下来，就会发现生鲜就是在做供应链。

　　3年前我们老总不做CEO，去搞创新，精品店、会员店、超级物种都是在一系列变化当中产生，当然背后还有很多东西。它的自主性，6+6模式，门店拆成小店，一个小店6个人，自主形成一个领头人，最后一个人淘汰。6个组重新组合成一个群，最后一个淘汰。就是不停这样运作，把整个架构扁平化了。

　　超级物种仅仅是一个小小的果子，不能代表全部，但是我们可以看到未来一棵树的长成，长出无数的果子，整个企业发展逻辑就是这样。

　　▼Q：未来永辉创新的这些果子主要是在永辉云创里种植和发展吗？

　　A：云创担负了永辉创新的重要职能。而创新风险很大，股权分配上永辉没必要占比百分百，让员工占比多点，既能激发员工积极性，也是创新的特殊模式。在永辉内部，云创就是创新的组织。

　　▼Q：公司要全球采购和定制，对接年轻客户，如何知道年轻人喜欢什么？

　　A：大数据时代，可以通过对消费数据提炼来做到，公司平均每天有200多万的消费者，而其中有很多都是年轻人。永辉在北京、上海、深圳都有店，再到成都、重庆、河北、四川，从一级到五级，包括很偏远的县城都有门店。

　　▼Q：公司现在门店的升级、选品都是根据以往数据做出的吗？

　　A：采购体系改革，原来是采购为主，现在永辉门店都有合伙人，通过数据库、人才库，让这些人参与商品选择。这样首先解决了前面打仗的人才知道要什么东西的问题，另外也防止我们采购人员的不了解以及产生灰色地带。

　　▼Q：永辉门店新进入一个区的适应期大概5年，华北、华东、河南、安徽等都是在2009-2011年进入的，今后几年会否有爆发期？

　　A：公司现在已经进入20个省，对中国各地的消费文化都有了解，很多人问为什么没有很快到每一个县城开店，其实核心点就是能不能建立10000只核心单品。

　　一旦这方面建立了，我们就会很快建立标准化，估计这种后台体系一两年就能形成。首先是共识已经形成，改革的核心是从上至下的共识，没有共识是改不动的。

　　▼Q：我们和线上平台未来可能会融合么？

　　A：首先，阿里是国家级的企业并且在思考向全球化发展，永辉和阿里没可比性。但是也不需要去比，永辉会想自己要成为什么样的企业，今天公司很自信，因为能在一百个城市有门店。

　　这取决于三个要素：

　　首先是品牌和资金，有品牌能够获取马太效应；

　　第二个是供应链，解决供应链就不会受束缚；

　　第三个是永辉的合伙人体制，能够解决内部问题，供应链的体系要有基础的流量，就像打仗，核心是前面在打仗，后面的补给要跟得上，公司这个能力正在形成。

　　从布局来看，永辉已经不是区域性的企业了，从福建做完后到重庆做，第三站是北京，北京做完再到中部，永辉的目标就是做全国性的企业。这些做完后，我们就开始做全球定制的橄榄油、巧克力、面包、坚果等。

　　▼Q：永辉现在四个领域包括实体门店、云创、2B、金融，大家可能更多会关注实体的方面，云创的扩张计划如何？2B市场可能很大，模式较多，能否展开谈一下？

　　A：超级物种今年目标是确保24家，地点以城中心为主导。2B这块已经明确进入公司重要战略方向，基础条件已经形成，团队需要再深化一下，会对核心业务、核心板块进行系统投入。不管是供应链、全球采购、还是门店等实际上都是串联在一起、每一块环环相接。

　　▼Q：永辉今年会做到24家超级物种门店，那永辉对于新业态成本是怎么控制的，CBD商圈扩张能否实现盈亏平衡？如何保持顾客对超级物种的新鲜度？

　　A：永辉完全有能力维持超级物种的品质，这就依赖于我们强大的全球供应链。而对于刚性成本，包括租金成本和人力资源成本，超级物种的合伙人制度、品牌影响力在这方面不成问题。

　　目前超级物种租金是300元/平方/月。而超级物种更重要的是窗口作用，这种业态的扩张不会是通过亏损实现的，盈亏平衡肯定是没有问题的。

　　▼Q：上海会员店和彩食鲜仍未找到恰当的模式，如何平衡这两块业务的盈利？

　　A：会员店这个模式是创新的，有着更深的共享和服务的理念在里面。这个店的核心不是店里在卖的东西，而是在对接全球定制，以及和达曼合作的思考。。

　　▼Q：生鲜这块目前会不会更高？更快推进？

　　A：我觉得都会尽快推进。财务的重点在于能不能把供应链做成产业链，我们财务系统所有后台都在往前板走、往智能化走。我们组织架构未来一定不是任命制的，也没有权威制的，一个是循环轮岗，一个是华为的自主制。

　　目前永辉整体运行正常，我们希望在大市场波动的时候下，最快地突破自己，实现裂变式的发展。所以我们要先把路修好，不管是从人流到物流、到科技应用、到品牌、到资金都要谋划好，才能往前走，我对公司还是很有信心的。

　　实际上大环境并不是很好，都是在讲概念，真正能产生很好效应的并不多。各个地区扩张过程中，关停门店、输血型扩张基本没用。永辉会积极分红，我们希望是每年都能分红，每年都保持持续增长。