截至2016年11月底，大润发已开设了357家综合性大型超市。今年上半年，大润发母公司高鑫零售实现营业额约529.43亿元，同比增长4.4%；净利润14.32亿元，同比下跌2.7%。
通过数据可以看出，在行业普遍认为大卖场萧条的前景下，大润发依然稳固平稳发展，在大陆19年仅因物业原因关闭了一家店，这与大润发的管理制度紧密相关。
魅力一：员工“从新到老”，有路可循
当一名新人进入职场，必然带着几分壮志、几分忐忑，本职工作应该怎么做？未来能做到哪个职位？努力工作与懒散有什么差别等，这些问题大润发通过制度解决。
1、开店培训：保障服务专业度
新店的店员在正式上岗前要去老店驻店培训，员工层级不同，培训时间也各不同，干部、三线员工、普通员工分别培训六个月、三个月、一个月，食宿吃穿用住皆由大润发提供，虽然没有绩效奖金，但有薪酬。
想顺利通过培训并不是一件容易的事，新员工在老店不但要每天从早工作到晚，还要考试、面试、写论文等，例如店内的所有POP有专门的POP运营规范，所有的课级以上人员必须要背诵。新店开业前，每个部门的课长或经理需要多少POP、商品钩等，总部会根据需求配置，每个配件上都有条形码，在开业时已经入库，当丢失或损坏，相应负责人要赔偿。类似的规定还有很多，大润发通过培训的方式使员工明确工作职责，新店在开业时能正常高效运作。
2、等级制度：明确员工职业规划
大润发的员工会凭借员工的绩效升级员工的等级，根据升级的级数涨工资，让员工始终有进取的动力。当一个员工三年都未升级，那么大润发会评判这个员工的个人能力，如果员工的负面情绪太多、没有进取心、学习能力弱，大润发会想办法将其淘汰，接纳新鲜的血液。
3、奖金激励：增加员工动力
大润发不主张扣工资与罚款，每个大润发的员工都会有奖金，但会根据日常工作完成情况来定多少。
奖金每季度发一次，每个门店发放季奖金前，总部会检视该门店的损耗率与目标值差距，来判断奖金加发或扣除，如有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。
仅此一招，大润发的损耗率就一直控制在2‰-3‰，远低于同业10‰的水平。而这每年就可节省上亿元。而对于员工个人，门店主要考核业绩。毛利、进步率、损耗等，系统会根据每天的数据汇总打分，并根据分数发放奖金数额，进而做到能者多得，增加员工的工作动力。
魅力二：公司“均权制度”，责任分摊
与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。意思是该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。
拿对每家超市都极为重要的采购人员举例，大润发整个生杂百一共215个档期，平均每个采购负责两个档期，但像白酒区则需要一个采购负责一个白酒区，再细分每一个大的采购至少要配一两个助理，所以说采购的人非常多。
据大润发华北区营运区总经理杨伟透露，整个大润发采购总部有四五百人，一部分采购如生鲜直采的采购是驻店的，因为西南区与中区的蔬菜全部自营。
这些采购既受总部的领导，又与分店有一部分交叉，但依旧承担采购职责。在管理权限上，采购由总部领导管理，营运区总负责整个区域的营运，但当采购与分店对采购问题产生争议时，最终的决定权是营运的区总，再决定不了时由总裁决定。
每个档期总部的行销会做主题，会给门店包括海报商品、陈列、堆头等提建议，大润发不允许店内收陈列费，防止店内因权力大而舞弊。
而对于商品价格，也是集中采购由总部集权，但又保持相对弹性，若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策，保证门店竞争优势。“均权制度”的独到之处可见一斑。
魅力三：系统“数据化管理”，优胜劣汰
大润发拥有强大的系统后台，系统后台由大润发自主开发，可谓“独一无二”，通过系统的“数据化管理”使大润发的陈列、会员以及员工管理都达到高效，也减少了因为个人情绪做出错误决策。
大润发的陈列主要根据系统的数据、商品陈列等级由A到E，系统会定期出一份报表，像D和E等级的商品，会去检查陈列面，通过缩小陈列面提高商品的陈列等级，等级的算法为陈列量除以经销量与可销天数。如果再卖不好，可销天数不断增加，陈列面不断减少，滞销品锁码时间是180天，系统会自动改状态将其淘汰，员工就可以拿着报表下架商品，这样可以保证在有限的陈列面产生最大的效益。
对强制驱除的商品，在以顾客需求为中心的前提下，由采购进行处理，采购若想将删除状态改为正常状态，必须由店总签字，店总不签字则该商品不能再继续上架售卖，大润发对商品的管理很严格，并不依靠个人的意志。
验收货物时严格按照订单数量收货，必须每一箱都拆开看，如果串号，哪怕价格相同大润发也会拒收，并做相应处罚，供应商在供货时极少出现串号情况。
魅力四：监督“双剑合璧”，保障效率与质量
有监督才能时刻提高注意力，不敢懈怠。
作为上市公司，大润发专门有一个内审团队。内审团队最重要的就是商业稽核，包括店内的商品和价签，每周三换挡一早直接进店，不用与店里打招呼，看店内换价签的速度。
经过内审的观察，发现这其中也存在问题：店内的换签时间往后延迟了，分析主要原因是以前的日结比较简单，中午10点钟下班以后11点前就可以日结了，日结之后就可以打标签，第二天早上换标签。然而，随着系统内的信息不断增多，日结的时间也在不断往后推，推到晚上三点后才日结，造成晚班不能留人，全都集中到早上，造成早上卖场内换挡的量非常大。
大润发正在尝试改变，把日结的时间提前，或者把打货架卡的事情单独择出来，保证能在8点开门前完成换签工作。如果内审的分数打得很低，这要记入门店的绩效考核，如果门店的绩效总处在所有门店排名的后几位，营运区总会对这家店的主管进行监管，门店内部会进行整改，区里的营运部也会到店里协助整改。
大润发邀请第三方食品卫生检验机构SGS公司，大润发总部有相应的ＳＧＳ专员，会对大润发做相应的卫生培训、讲解与沟通，每家门店会有ＳＧＳ专员，每天的工作就是检查、督促、改善。并且每个月SGS会不定时到门店查微生物，查员工的着装和手的卫生等，采样后将样品发往总部检测，然后出一个报告，分数的多少会在全国的大润发排名，以此确保卖场内加工食品的安全。
任何企业的成功都不是一蹴而就，只有完善好每一个细节，做好每一个服务，才能赢得顾客的认可，这或是大润发经久不败的秘密。
